Apuntes criticos medicos de Ernesto Guidos

En el ojo del capital: ¿Debe de ser médico el gerente de un hospital?
 
En 1970 la revista Fortune alertaba a la nación: "Gran parte de la asistencia médica en USA, particularmente el tratamiento y prevención de enfermedades rutinarias es de baja calidad y se ofrece de manera ineficiente financieramente". Ese año, un editorial de Fortune declaraba: "Ha llegado el tiempo para un cambio radical... La gestión de la asistencia sanitaria es demasiado importante para dejársela a los médicos, que después de todo, no son gestores."

Este fue el comienzo de la revolucíon que Paul Starr describió en su libro ganador del premio Pullitzer de 1982 La Transformación Social de la Medicina Americana. En su capítulo final "La llegada de la corporación", Starr expresaba su preocupación sobre "aquellos que hablan de la planificación de los sistemas sanitarios en los años 70 que ahora hablan del marketing de los servicios de salud. En todas partes uno ve el crecimiento de una mentalidad de marketing en los servicios sanitarios. Y, en realidad, los graduados de las escuelas de negocios están desplazando a los graduados en salud pública, gerentes de hospitales e incluso a los médicos entre las posiciones más influyentes de las organizaciones sanitarias."

"La cultura organizativa de la medicina solía estar dominada por los ideales de profesionalidad y voluntarismo lo cual suavizaba la actividad de adquisición subyacente", escribió Starr. "Los límites puestos por esos ideales ahora son más débiles. El "centro sanitario" de una era es el "centro de beneficios" de la siguiente."

En este nuevo mundo hostil de los años 80, los ejecutivos corporativos podrían convertirse en los actores más ricos y máss poderosos de la nueva cultura. Los gerentes de hospitales podrían amasar salarios que harían que los neurocirujanos parecieran albañiles. En sanidad, como en otras industrias, los gerentes, no los médicos, toman las decisiones y sus objetivos, sugería Starr, podrían no ser "mejor salud" sino "el retorno de la inversión".

A principios del siglo XX, muchos hospitales fueron dirigidos por médicos. Hoy, la mayoría son, como predijo Starr, dirigidos por MBAs y otros hombres de negocios. Algunos gerentes han estudiado gestión hospitalaria. Otros cuantos hacen un buen trabajo. Solo los mejores trabajan bien con los médicos en sus hospitales.

Pero hoy en día es demasiad fácil encontrarse con alguien que sabe muy poco de medicina, y le importa menos, a cargo de un hospital.

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En un artículo titulado "El médico y el gerente" publicado en Vascular and Endovascular Surgery a principios de este año, Robert E. Falcone, MD y Bhagwan Satiani, MD, MBA, van un paso más allá, sugiriendo que, quizá, la gestión de los servicios sanitarios es tan importante que debería dejarse a los médicos. O al menos, los médicos deberían participar en ella.

"En tanto el péndulo vuelve de nuevo desde el simple lider al lider clínico hay una oportunidad fuerte y apropiada para los médicos de reinsertarse ellos mismos en un papel de liderazgo." escribe Falcone y Satiani, ambos provenientes de la facultad de medicina de Ohio. "En realidad, nunca había sido un momento más apropiado que este. En un sistema sanitario que es complejo, con problemas, y desafiante, el médico gerente ofrece un conjunto único de habilidades al negocio de la medicina. El médico lider con éxito, sin embargo, debe entender el negocio de la medicina así como entiende, o mejor, la práctica de la medicina. Formar, desarrollar y equipar a nuestros futuros médicos líderes con las habilidades necesariaas será uno de los muchos desafíos de la medicina al adentrarse en el siglo XXI.